Die interne Revision: Auf was kommt es an?

Agile Auditing: Techniken für die interne Revision

Eine wirksame Revisionstätigkeit ist auch in der digitalen Welt möglich. Dabei trifft IDW Trend Watch folgende Einschränkungen:

• Planungssicherheit für Unternehmensleiter, Anteilseigner und sonstige Stakeholder wird zumindest in der Transformationsphase abnehmen.
• Die Abschlussanalyse wird weiterhin einen zwischenbetrieblichen und zeitlichen Vergleich ermöglichen, unabhängig von Geschäftsmodellen, Größe oder Region. Allerdings können sich die abgebildeten Verhältnisse von Erträgen, Aufwendungen und deren Quellen erheblich ändern.
• Kennzahlen für ein Unternehmen vor und nach einer disruptiven Anpassung des Geschäftsmodells sind möglicherweise nicht sinnvoll miteinander vergleichbar.
• Diese Zahlen sind möglicherweise mit einer anderen Gruppe von Wettbewerbern (Peer Group) zu vergleichen.
• Es werden sich neue geschäftsmodelltypische operative Frühindikatoren (leading indicators) herausbilden.

Agile Auditing: Was ist das?

In diesem Change Prozess wird die Interne Revision mit immer höheren Anforderungen konfrontiert. Sie muß mit den Fachbereichen Schritt halten, die ihre Prozesse, Methoden und Strukturen den neuen Gegebenheiten anpassen. Risiken, welche sich aus den disruptiven Veränderungen des Geschäftsmodells ergeben, müssen zeitnah adressiert werden.

„Neuland“ wird betreten und mögliche Risiken können nicht abschließend oder nur mit Einschränkungen beurteilt werden.

Eine mögliche Lösung für diese neuen Herausforderungen ist der Einsatz von Agile Auditing – Methoden in der Prüfungstätigkeit der Internen Revision. Damit kann die Wirksamkeit der Revisionsfunktion auch in Zukunft sichergestellt werden.

Agile Methoden für die Interne Revision

Agile Auditing – Methoden stellen eine Weiterentwicklung der klassischen Methoden dar. In der Praxis kommen folgende Agile Auditing – Methoden zum Einsatz:

Agiles Auditing

• Die traditionelle Prüfungsmethodik ist durch etablierte Rollen in einem hierarchischen System charakterisiert. Der Prüfungsleiter legt dabei den Fokus auf die Kontrolle des Auditprozess.
• Bei der agilen Auditmethodik sind die Mitarbeiter des Prüfungsteams nicht auf die Entscheidungen des Prüfungsleiters angewiesen, sondern treffen eigene Entscheidungen. So entsteht ein flexibleres System.
• Bei der Anwendung von Agile Auditing liegt der Fokus auf Transparenz. Es kommen Tools wie das Scrum-Board zum Einsatz.

Agile Revisionsplanung

Auch die Revisionsplanung unterscheidet sich von der klassischen Vorgehensweise. Im traditionellen Auditing wird ein detaillierter Jahresplan erstellt, der sich an den vorhandenen Ressourcen orientiert. Bei der agilen Revisionsplanung wird mit einem kürzeren zeitlichen Abstand zur tatsächlichen Prüfung geplant. Die vorhandenen Ressourcen werden dann unterjährig verteilt und können an Veränderungen rasch angepasst werden.

Agile Ergebniskommunikation

Das traditionelle Berichtswesen zeichnet sich durch eine präzise Ergebniskommunikation am Prüfungsende aus. Meist werden die Berichte durch mehrere interne Qualitätssicherungsstufen validiert.

Bei einem agilen Auditing liegt der Fokus nicht auf der Perfektion der Ergebniskommunikation, sondern auf der zeitnahen Adressierung relevanter Erkenntnisse. Dies erfolgt durch eine direkte Sachverhaltsabstimmung mit den Adressaten des Prüfungsberichts.

Es findet eine regelmäßige Ergebniskommunikation über den gesamten Audit-Prozess hinweg statt. Das Erledigungsverfahren kann parallel zur Prüfung beginnen.

Was bedeutet das Accountability-Prinzip?

Jeder Mitarbeiter ist persönlich für die Einhaltung des Verhaltenskodex verantwortlich. Ferner ist jeder Vorgesetzte für die Anwendung und Umsetzung des Verhaltenskodex in seinem Geschäftsbereich verantwortlich.

Neben dem Verhalten der Geschäftsleitung ist auch das der übrigen Führungskräfte von Bedeutung. Du stellst das Bindeglied zwischen der Geschäftsführung und den verschiedenen Geschäftsbereichen bzw. Fachbereichen dar. Du hast die Aufgabe, das Wertesystem und die Risikokultur dorthin zu transportieren und zu kommunizieren. Außerdem ist es Aufgabe der Führungskräfte innerhalb ihres Zuständigkeitsbereiche Risiken zu identifizieren, zu bewerten und zu kontrollieren. Hierbei sind die Risikolimite und das Wertesystem unseres Unternehmens zu beachten.

Sowohl Deine Geschäftsführung als auch die Mitarbeiter Deines Unternehmens richten die Tätigkeit am Wertesystem, am festgelegten Risikoappetit und den bestehenden Risikolimiten aus. Dafür sind alle jeweils selbst verantwortlich („Accountability“).

Zur Sicherstellung einer angemessenen Risikokultur werden mit der Risikostrategie auch der unternehmensindividuelle Risikoappetit durch Risikolimite festgelegt.

Für welche Unternehmen gilt die Pflicht ein Whistleblowing-System einzurichten?

Artikel 8 regelt, dass juristische Personen des privaten und öffentlichen Sektors Kanäle und Verfahren für interne Meldungen und für Folgemaßnahmen einrichten müssen.

Die Kanäle und Verfahren müssen den Arbeitnehmern der juristischen Person die Meldung von Informationen über Verstöße ermöglichen.

Diese Pflicht gilt für juristische Personen des privaten Sektors mit 50 oder mehr Arbeitnehmern und greift ab dem 17.12.2021. Für Unternehmen mit 50 bis 249 Mitarbeitern gilt diese Pflicht erst ab dem 17.12.2023 (Art. 26 Abs. 1,2 der Whistleblowing-Richtlinie)

Juristische Personen des privaten Sektors mit 50 bis 249 Arbeitnehmern können für die Entgegennahme von Meldungen und für möglicherweise durchzuführende Untersuchungen Ressourcen teilen. Dies gilt unbeschadet der diesen juristischen Personen durch diese Richtlinie auferlegten Verpflichtung, Vertraulichkeit zu wahren, Rückmeldung zu geben und gegen den gemeldeten Verstoß vorzugehen.